Comercial o project manager: qui ha de gestionar el projecte després de la venda?

Quan una empresa tanca una venda tècnica, comença una fase decisiva: convertir els compromisos comercials en un projecte executable.

En algunes organitzacions, el comercial continua gestionant personalment el projecte fins al lliurament. En altres, la responsabilitat es traspassa a un project manager especialitzat. Tots dos models poden funcionar, però també poden generar problemes si no s’ajusten a la complexitat del projecte, a les capacitats de l’equip i a la forma de treballar de l’empresa.

La pregunta, per tant, no és únicament si convé escollir un comercial o un project manager. Cal determinar qui ha d’assumir cada responsabilitat i com s’ha de transferir el coneixement acumulat durant la venda.

Per què és tan important el pas de la venda al projecte?

Durant el procés comercial es genera molta informació que no sempre queda reflectida completament en l’oferta. El comercial coneix les persones que participen en la decisió, les prioritats reals del client, les alternatives valorades i els compromisos adquirits durant la negociació.

Quan el projecte passa a execució, aquesta informació s’ha de combinar amb altres necessitats: planificació, coordinació tècnica, control econòmic, gestió de proveïdors, seguiment de terminis i validació dels resultats.

Si la transició no està ben gestionada, poden aparèixer tres versions diferents del mateix projecte:

• El que el client creu que ha comprat.
• El que el comercial considera que ha venut.
• El que l’equip tècnic interpreta que ha d’executar.

Aquesta desconnexió és l’origen de moltes desviacions, tensions internes i pèrdues de marge.

Model 1: el comercial ven i també gestiona el projecte

El primer model respon a una idea habitual: qui ha venut el projecte també se n’ha de responsabilitzar fins al final. És el model que, col·loquialment, podríem descriure com «cadascú es llepa la seva cua».

El comercial identifica l’oportunitat, defineix la proposta, negocia l’oferta i, després de rebre la comanda, coordina l’execució, la instal·lació i el lliurament.

Quins avantatges aporta?

El principal avantatge és la continuïtat. El client manté el mateix interlocutor durant tot el procés i no ha de tornar a explicar les seves necessitats a una persona nova.

A més, el comercial conserva el coneixement adquirit durant la venda i pot interpretar millor els matisos de la relació. Això resulta especialment útil en projectes petits, repetitius o amb poca complexitat tècnica i organitzativa.

Aquest model també facilita la responsabilitat individual: la mateixa persona respon tant pels compromisos adquirits com pel resultat final.

Quins riscos presenta?

Vendre i dirigir projectes exigeixen capacitats i dinàmiques de treball diferents. L’activitat comercial demana prospecció, relació, negociació i generació de noves oportunitats. En canvi, la gestió de projectes requereix planificació, seguiment, coordinació i control sistemàtic.

Quan els projectes creixen en nombre o complexitat, el comercial pot acabar dedicant la major part del temps a resoldre incidències. Com a conseqüència, disminueix l’activitat de captació i es debilita la futura cartera de vendes.

També existeix el risc que la persona que ha defensat l’oferta tingui dificultats per qüestionar compromisos assumits durant la fase comercial. Sense una revisió interna, alguns riscos, costos o limitacions poden arribar massa tard a l’equip d’execució.

Per tant, aquest model acostuma a funcionar millor quan:

• Els projectes són relativament simples.
• El volum de projectes simultanis és reduït.
• El comercial té capacitat real de direcció.
• L’execució requereix poca coordinació interna o externa.
• La continuïtat personal és especialment importante per al client.

Model 2: el comercial traspassa el projecte a un project manager

En el segon model, el comercial dirigeix el procés fins al tancament de la venda i, després, un project manager assumeix la responsabilitat principal de l’execució.

Aquesta especialització permet que cada perfil es concentri en allò que aporta més valor: el comercial pot continuar desenvolupant mercat, mentre que el project manager planifica, coordina i controla el projecte.

Quins avantatges aporta?

El project manager acostuma a disposar de més metodologia i dedicació per gestionar terminis, costos, recursos, riscos i canvis d’abast. Això és especialment rellevant en projectes de maquinària, instal·lacions o solucions industrials en què participen enginyeria, producció, compres, instal·ladors i proveïdors especialitzats.

A més, una mirada nova pot ajudar a revisar els compromisos comercials abans de començar l’execució. El project manager pot detectar informació incompleta, dependències no previstes o decisions que encara s’han de validar amb el client.

Finalment, separar les funcions facilita l’escalabilitat. L’empresa no depèn que cada comercial gestioni íntegrament tots els projectes que ven.

Quins riscos presenta?

El principal risc és considerar que el traspàs consisteix simplement a lliurar l’oferta acceptada.

Una oferta no recull necessàriament totes les converses, les expectatives i els criteris utilitzats durant la negociació. Si el project manager només rep un pressupost i una data de lliurament, haurà de reconstruir una part important del projecte.

També es pot produir una ruptura en la relació. El client pot interpretar que la persona que li ha generat confiança desapareix just després d’aconseguir la comanda.

Aquest model, per tant, no funciona pel simple fet de disposar d’un project manager. Necessita un procés de traspàs clar i una participació ben definida del comercial després de la venda.

Quina informació ha d’incloure un bon traspàs comercial?

El traspàs ha de permetre que el project manager entengui no només què s’ha venut, sinó també per què s’ha configurat la proposta d’una determinada manera.

Com a mínim, hauria d’incloure:

• La necessitat original i el resultat esperat.
• L’abast contractat, els lliurables i les exclusions.
• Les hipòtesis utilitzades per elaborar l’oferta.
• Les alternatives estudiades i descartades.
• Els compromisos adquirits durant la negociació.
• Els terminis i les fites acordades.
• Els interlocutors, decisors i usuaris implicats.
• Els riscos tècnics, econòmics i organitzatius detectats.
• Les responsabilitats que corresponen al client.
• Les qüestions que encara estan pendents de confirmar.
• Les possibles ampliacions o fases futures identificades.

Aquesta informació hauria de quedar documentada, però també s’ha de comentar en una reunió entre comercial, project manager i responsables tècnics.

En projectes complexos, és recomanable incorporar posteriorment el client a una reunió d’inici. Així es poden validar conjuntament els objectius, l’abast, els interlocutors i la forma de treballar.

Traspassar un projecte no és enviar una oferta: és transferir el coneixement i la responsabilitat necessaris per executar-la.

El comercial ha de desaparèixer després del traspàs?

No. Traspassar la direcció del projecte no significa abandonar la relació comercial.

El project manager ha de convertir-se en l’interlocutor principal per a l’execució. Tanmateix, el comercial pot continuar participant en moments concrets:

• Reunió d’inici del projecte.
• Decisions que afecten compromisos comercials.
• Negociacions sobre ampliacions importants.
• Situacions que poden afectar la confiança del client.
• Seguiment de la satisfacció.
• Identificació de futures oportunitats.

Aquesta continuïtat evita que el client percebi una ruptura i permet que el comercial mantingui la visió global de la relació. Al mateix temps, cal evitar una doble direcció: el client ha de saber qui pren les decisions i qui assumeix la responsabilitat operativa.

Comercial o project manager: com escollir el model adequat?

No existeix un únic model vàlid per a totes les empreses. La decisió depèn principalment de sis factors.

Complexitat tècnica

Com més enginyeria, personalització i incertesa incorpora la solució, més valor aporta un project manager especialitzat.

Durada del projecte

En vendes de cicle curt i execució senzilla, el mateix comercial pot mantenir la responsabilitat. En canvi, els projectes de diversos mesos acostumen a requerir una dedicació específica.

Nombre d’interlocutors

Quan intervenen diferents departaments del client, proveïdors i equips interns, augmenta la necessitat de coordinació formal.

Volum de projectes

Un comercial pot gestionar alguns projectes, però el model deixa de ser sostenible quan creix la cartera. Cada hora destinada a incidències és una hora que no es dedica a noves oportunitats.

Capacitats disponibles

Alguns comercials tenen una sòlida capacitat tècnica i de gestió. De la mateixa manera, alguns project managers disposen d’una bona sensibilitat comercial. L’organització ha de valorar les capacitats reals, no només els càrrecs.

Importància de la relació

Quan la confiança personal ha estat decisiva para aconseguir la venda, convé mantenir el comercial vinculat, encara que deixi de dirigir el dia a dia.

El model més robust: especialització amb continuïtat

En molts projectes tècnics B2B, el model més equilibrat combina especialització i continuïtat.

El comercial lidera la comprensió de la necessitat, la construcció de la proposta y la negociació. Posteriorment, realitza un traspàs estructurat i el project manager assumeix la direcció de l’execució. No obstant això, el comercial continua vinculat a la relació i participa quan apareixen decisions que afecten l’oferta, la confiança o el desenvolupament futur del client.

Aquest model permet:

• Preservar el coneixement comercial.
• Professionalitzar la gestió del projecte.
• Evitar que el comercial abandoni la generació de negoci.
• Mantenir un interlocutor clar durant l’execució.
• Detectar i gestionar adequadament noves necessitats.
• Crear una relació de continuïtat després del lliurament.

Perquè funcioni, l’empresa ha de definir responsabilitats, establir un sistema de traspàs i evitar que comercial i project manager enviïn missatges contradictoris.

De la comanda a un projecte compartit

Escollir entre comercial o project manager no és només una qüestió organitzativa. La decisió afecta la satisfacció del client, la rendibilitat, la qualitat de l’execució i la capacitat de generar noves ventas.

El comercial aporta el coneixement construït abans de la comanda. El project manager aporta estructura, seguiment i capacitat de coordinació. Quan tots dos perfils col·laboren i el traspàs està ben definit, la venda deixa de ser una promesa individual i es converteix en un projecte compartit per tota l’organització.