El project manager també ven? La funció comercial durant l’execució

Quan una empresa accepta una oferta tècnica, la solució encara s’ha de concretar, adaptar i executar. És durant aquesta fase quan apareix informació que no estava disponible en el moment de la venda.

Les condicions reals poden ser diferents de les previstes. També poden canviar les prioritats, intervenir nous interlocutors o sorgir necessitats que el client no havia identificat inicialment.

El project manager ocupa una posició privilegiada per detectar aquests canvis. Coneix l’abast contractat, participa en les decisions tècniques i manté un contacte continu amb el client. Per tant, encara que la seva responsabilitat principal sigui dirigir l’execució, també desenvolupa una funció comercial.

Això no significa que hagi de convertir-se en venedor. Significa que ha de saber escoltar, interpretar i proposar.

El project manager també ha de vendre?

La resposta depèn del que entenguem per vendre.

Si vendre significa pressionar el client per incorporar prestacions innecessàries, la resposta és no. Aquesta actitud pot deteriorar la confiança i fer que qualsevol proposta de canvi sigui percebuda com un intent d’incrementar la factura.

En canvi, si vendre significa comprendre millor una necessitat, identificar una millora i construir una proposta que aporti valor, el project manager sí que exerceix una funció comercial.

En molts projectes industrials, el client no pot definir completament la solució abans de començar. Algunes necessitats només es fan visibles quan es revisen els processos, es prenen mesures, es desenvolupen els plànols o es prova la instal·lació.

El project manager és sovint la primera persona que detecta aquesta diferència entre allò que es va pressupostar i allò que el client necessita realment.

Per què apareixen noves necessitats després de la venda?

Una oferta tècnica es prepara amb la informació disponible en un moment determinat. Tanmateix, durant l’execució el coneixement del projecte augmenta.

Les causes més habituals són:

• La informació inicial era incompleta.
• Les condicions reals difereixen de les previstes.
• El client modifica el procés o les seves prioritats.
• Apareixen nous usuaris o responsables.
• Es detecten incompatibilitats amb instal·lacions existents.
• Una decisió tècnica obre possibilitats no valorades inicialment.
• El client comprèn millor la solució a mesura que es desenvolupa.
• Canvien els terminis, els volums o les condicions d’ús.

Aquestes situacions no sempre indiquen que l’oferta estigués mal definida. En projectes complexos existeix un nivell d’incertesa inevitable. El problema apareix quan els canvis no s’identifiquen, no es valoren o s’incorporen informalment.

Primer, contrastar l’oferta amb la necessitat real

El project manager no hauria de limitar-se a executar literalment les partides d’un pressupost. Abans de començar, ha d’entendre quin resultat espera el client i contrastar-lo amb l’abast contractat.

Aquesta revisió permet identificar tres situacions:

• L’oferta respon correctament a la necessitat.
• L’oferta és correcta, però existeixen aspectes que cal aclarir.
• La necessitat ha evolucionat o requereix una adaptació.

Per fer aquest contrast, el project manager pot preguntar:

• Quin resultat ha de considerar satisfactori el client?
• Com s’utilitzarà realment la solució?
• Qui en serà l’usuari final?
• Quines condicions poden afectar-ne el funcionament?
• Quins elements són imprescindibles i quins són opcionals?
• Què ha canviat des de la preparació de l’oferta?
• Existeixen decisions pendents que poden modificar l’abast?

Aquestes preguntes tenen una dimensió tècnica, però també comercial. Permeten alinear expectatives abans que una diferència es converteixi en una incidència.

El pitjor resultat no és deixar de vendre una ampliació, sinó entregar exactament allò pressupostat i descobrir que no resol la necessitat real.

No tots els canvis són una oportunitat comercial

Abans de proposar una ampliació, cal entendre l’origen del canvi. No totes les desviacions han de generar un nou pressupost.

Podem diferenciar quatre situacions.

Aclariments dins de l’abast

Són decisions necessàries per executar correctament el que ja està contractat. No modifiquen el resultat, el cost ni el termini de manera significativa.

En aquest cas, el project manager ha de concretar-les i documentar-les, però no té sentit presentar-les com una ampliació comercial.

Errors o omissions del proveïdor

Si una prestació és necessària per complir el resultat compromès i s’ha omès per un error propi, no s’hauria de transformar automàticament en una venda addicional.

Intentar traslladar al client qualsevol mancança de l’oferta pot protegir puntualment el marge, però perjudicar seriosament la confiança i la relació futura.

Canvis sol·licitats pel client

El client pot modificar una especificació, afegir prestacions, avançar un termini o alterar les condicions d’execució.

Aquests canvis s’han de valorar tècnicament i econòmicament. A més, cal explicar-ne l’impacte sobre el cost, la planificació i els riscos abans d’incorporar-los.

Millores i noves oportunitats

Durant el projecte es poden detectar adaptacions que no són imprescindibles, però que milloren el resultat, simplifiquen l’ús o aporten més valor.

Aquest és l’espai més clar per a la funció comercial del project manager. La proposta ha de partir d’un benefici concret per al client, no de la voluntat d’incrementar el volum del projecte.

Com detectar una ampliació que aporti valor?

Una ampliació té sentit quan resol una necessitat real i el benefici és comprensible per al client.

Alguns indicadors són:

• Una operació manual podria simplificar-se.
• El client necessita més capacitat o flexibilitat de la prevista.
• Es pot reduir una futura aturada o intervenció.
• Una petita adaptació facilita el manteniment.
• Existeix una fase posterior que es pot preparar durant l’execució actual.
• La solució es pot integrar millor amb altres equips o processos.
• Els usuaris finals plantegen una necessitat no detectada inicialment.
• Una modificació permet reduir riscos o costos durant la vida útil.

El project manager ha d’evitar presentar totes les idees com a imprescindibles. Convé diferenciar clarament entre:

• Allò necessari per complir l’abast.
• Allò recomanable per millorar el resultat.
• Allò opcional que pot aportar valor en el futur.

Aquesta transparència ajuda el client a decidir i reforça la credibilitat de la proposta.

Com presentar una ampliació durant el projecte?

Detectar una necessitat no és suficient. Cal estructurar la proposta perquè el client pugui valorar-la.

Una ampliació hauria d’explicar:

• Quina necessitat o canvi s’ha identificat.
• Per què no estava inclòs en l’oferta inicial.
• Quina solució es proposa.
• Quin benefici aporta.
• Quin cost representa.
• Com afecta els terminis i la planificació.
• Quins riscos evita o introdueix.
• Què succeeix si no es porta a terme.
• Fins quan es pot prendre la decisió sense afectar el projecte.

Quan aquesta informació està clara, el client pot decidir amb criteri. En canvi, si la modificació s’executa abans d’obtenir l’aprovació, apareixen discussions sobre què estava inclòs i qui n’ha d’assumir el cost.

Per tant, el canvi ha de quedar validat abans d’incorporar-lo a l’execució.

Com evitar l’abast incontrolat o scope creep?

L’scope creep apareix quan el projecte incorpora petits canvis de manera continuada sense revisar-ne l’impacte acumulat.

Individualment, cada petició pot semblar assumible. Tanmateix, la suma de modificacions pot consumir moltes hores, alterar la planificació i reduir significativament el marge.

Per evitar-ho, el project manager necessita:

• Un abast inicial clar.
• Un registre de canvis i decisions.
• Criteris per diferenciar aclariments i ampliacions.
• Una estimació de l’impacte tècnic i econòmic.
• Una autorització abans d’executar modificacions.
• Seguiment del cost acumulat dels canvis.
• Comunicació interna amb l’àrea comercial i la direcció.

Gestionar els canvis no implica adoptar una actitud rígida. Al contrari, permet adaptar el projecte sense perdre’n el control.

Quina relació ha de tenir amb el comercial?

El project manager no hauria d’assumir tota la negociació comercial de manera aïllada.

Pot detectar la necessitat, definir la solució i preparar-ne la valoració. No obstant això, segons la importància del canvi, convé coordinar-se amb el comercial responsable del client.

El comercial aporta coneixement sobre la relació, els interlocutors, els antecedents i les oportunitats futures. El project manager aporta coneixement actualitzat sobre l’execució, els riscos i la viabilitat de la proposta.

Aquesta col·laboració és especialment important quan:

• L’ampliació té un import rellevant.
• Modifica compromisos contractuals.
• Pot afectar altres projectes o fases futures.
• Existeix una negociació sensible.
• El canvi pot generar un conflicte.
• La decisió afecta la relació global amb el client.

El client ha de percebre una única posició de l’empresa. Per això, comercial i project manager han d’acordar la proposta i les responsabilitats abans de presentar-la.

Errors habituals en la funció comercial del project manager

La funció comercial pot aportar valor, però també es pot gestionar malament. Alguns errors freqüents són:

• Intentar convertir qualsevol incidència en una ampliació.
• Proposar millores sin explicar-ne el benefici.
• Executar treballs addicionals sense aprovació.
• Evitar parlar de cost fins al final.
• Acceptar canvis per mantenir una bona relació.
• No registrar les petites modificacions.
• Prometre terminis sense revisar els recursos disponibles.
• Presentar una proposta diferent de la posició del comercial.
• Centrar-se només en el projecte actual i ignorar la relació futura.

El project manager no ha de triar entre satisfer el client o protegir el marge. La seva responsabilitat és trobar una solució transparent i viable per a totes dues parts.

De l’execució a la continuïtat comercial

Durant l’execució, el project manager desenvolupa una relació directa amb els responsables tècnics, els usuaris i altres interlocutors del client. Aquesta proximitat li permet entendre necessitats que difícilment apareixen durant una primera visita comercial.

Aquesta informació pot generar:

• Millores del projecte actual.
• Noves fases o ampliacions.
• Serveis de manteniment o suport.
• Adaptacions en altres equips.
• Aplicacions similars en altres centres.
• Noves solucions per a altres departaments.

Aquestes oportunitats s’han de compartir amb l’equip comercial i incorporar al seguiment del client. Així, el coneixement generat durant el projecte no desapareix amb el lliurament.

La postvenda comença abans que el projecte acabi.

Gestionar comercialment també és gestionar millor

La funció comercial del project manager no consisteix a vendre més a qualsevol preu. Consisteix a evitar la desconnexió entre l’oferta inicial, l’evolució de la necessitat i el resultat final.

Quan el project manager escolta, contrasta, documenta i proposa, pot millorar simultàniament la satisfacció del client, la rendibilitat i les possibilitats de continuïtat.

Per aconseguir-ho, necessita criteri tècnic, sensibilitat comercial i una coordinació clara amb la resta de l’organització.